Qualitätsmanagement der Betriebsgastronomie
BEIM QUALITÄTSMANAGEMENT GEHT ES UM MEHR ALS UM DIE QUALITÄT DER SPEISEN UND GETRÄNKE
Das Erfassen und Erfüllen der Wünsche und Anforderungen der Gäste bestimmt sämtliche Betriebsabläufe. Ein System, das Fehler frühzeitig erkennt und Verbesserungen schnell umsetzt, muss stetig weiterentwickelt werden. Diese Anstrengung zahlt sich aus, da sie den Betrieb transparent gestaltet und alle Stakeholder bei Bedarf Informationen erhalten können.
Qualitätsmanagement in Betriebsrestaurants
- Qualitätsmanagement beim Catering
- Voraussetzungen für Qualitätsmanagement
- Einheit der Qualitätsdimensionen
- Verbesserung der Qualität als KVP
- TQM und Qualitätsleitlinien in der Küche
- Qualitätsindikatoren und QM-Praxis
- Qualitätssicherungsbericht
- Krankenhaus Küche
- Qualitätssicherung
- Dokumentation im QM-System
- Umweltmanagement
- Eigenverantwortung
- Normen und Begriffe
Einheit der Qualitätsdimensionen
Insbesondere in allen Dienstleistungsbereichen, einschließlich des Caterings, besteht eine starke Verbindung. Eine Facility-Management-Organisation kann nicht erfolgreich bestehen, ohne die langfristige Zufriedenheit ihrer Kunden. Besonders im Gesundheitswesen bilden Patienten, Heimbewohner und natürlich auch die Mitarbeiter, die an der Betriebsverpflegung teilnehmen, sowie Gäste den Schlüssel zum wirtschaftlichen Erfolg und zur dauerhaften Wettbewerbsfähigkeit des Catering-Bereichs. Neben den Anforderungen an die Speisenversorgung, die beispielsweise in Großunternehmen oder in Organisationen bestehen, muss die Speisenversorgung in Krankenhäusern oder Heimen entsprechend der medizinischen Indikation durchgeführt werden. Dies betrifft insbesondere die Diätküche. Trotz der wirtschaftlich notwendigen hohen Effizienz aller Prozessabläufe muss immer die Individualität und Attraktivität vorhanden sein, die für den Erfolg erforderlich ist. Es geht also letztendlich darum, die Einheit der im Folgenden definierten Qualitäten sicherzustellen.
Strukturqualität
Eine solide Strukturqualität führt zu einer hohen Prozessqualität, die wiederum eine ausgezeichnete Ergebnisqualität hervorbringt. In anderen Worten - um ein spezifisches Beispiel zu nennen - ermöglichen vorteilhafte Rahmenbedingungen in der Krankenhausküche einen effizienten Betriebsablauf, der sowohl die Patienten als auch das Krankenhaus selbst zufriedenstellt. Die Strukturqualität, als erste Qualitätsdimension, beurteilt die Rahmenbedingungen, unter denen die Leistungen in der Speisenversorgung erbracht werden. Solche Rahmenbedingungen umfassen zum Beispiel die Qualifikation und Anzahl der Mitarbeiter, die vorhandenen Aus-, Fort- und Weiterbildungskonzepte, die räumliche und funktionale Ausstattung der Küche und die Organisationsstruktur.
Strukturfaktoren
Bauliche Gegebenheiten
Technische Ausstattung
Personal / Aufbauorganisation
Produktionsverfahren
Versorgungs- / Speisenangebot / Diätetische Versorgung
Verfahren der Menüerfassung / Menüplanung
Vertragliche und rechtliche Parameter.
Prozessqualität
Die zweite Qualitätsdimension ist die Prozessqualität. Sie beurteilt Art und Umfang der Leistungserbringung sowie die Betriebsabläufe. Die wichtigsten Prozessfaktoren hierbei sind:
Ablauforganisation
Produktionsablauf
Warenwirtschaft
Einkaufsmanagement
Schnittstellenmanagement
Vergleichsrechnungen (Controlling)
Verwaltung / Mitarbeiter).
Ergebnisqualität
Die dritte Qualitätsdimension, die Ergebnisqualität, umfasst die Bewertung der Qualität der gelieferten Dienstleistungen - das heißt die Qualität der Speisen - durch Kunden und Mitarbeiter. Die Ergebnisqualität stellt den ultimativen Standard für die Qualität der bereitgestellten Dienstleistungen dar.
Als die Ergebnisfaktoren können zusammengefasst werden:
Das Qualitätsmanagement mit seinen speziellen Anforderungen HACCP und LMHv
Kundenzufriedenheit (Patienten, Gäste, Mitarbeiter, Heimbewohner usw.
Betriebswirtschaftliche Ergebnisse und deren Auswertungen
Kosten-Nutzen-Analysen.
Die drei Qualitätsdimensionen
Qualitätsmanagement zielt auf ständige Verbesserung der Struktur-, Ergebnis- und Prozessqualität sowie Wirtschaftlichkeit ab.
Die Resultate der Qualitätssicherung erfüllen zwei Zwecke. Zuerst, die Bedingungen, die zufriedenstellend sind, können bestätigt und erhalten bleiben. Das heißt, die angestrebte Qualität wird effektiv gemessen, was als Qualitätssicherung bekannt ist. Aber für die Teile, die nicht zufriedenstellend sind, sollte eine Veränderung angestrebt werden, das wird als Qualitätsverbesserung bezeichnet. Eine Qualitätsbewertung sollte nie isoliert von Qualitätssicherung und -verbesserung betrachtet werden. Zudem sollte regelmäßig eine Qualitätsbewertung inklusive der nötigen Korrekturen durchgeführt werden, um sicherzustellen, dass systematische Qualitätssicherung aktiv betrieben und aufrechterhalten wird.
Insbesondere im Gesundheitswesen hat sich aufgrund der komplexen und dynamischen Struktur der Qualitätssysteme und ihrer Messung, sowie der Unfähigkeit, einen bestimmten Perfektionsgrad zu garantieren, gezeigt, dass es realitätsnäher ist, über Systeme der Qualitätsverbesserung zu sprechen, anstatt über Systeme der Qualitätssicherung. Neben den zuvor erläuterten drei Qualitätsdimensionen, lassen sich in Küchen speziell drei weitere Komponenten herausstellen. Daraus entsteht eine sogenannte Technik-Beziehungen-Organisations-Tabelle.
Technik- Beziehungen - Organisation
| ... Küchentechnik bzw. | ... interpersonellen Beziehungen und. professionellen Handlungen | ... Organisation der Küche |
|---|---|---|
| Eigenschaften | ||
| Effektivität | Achtung vor dem Mitarbeiter | Umgebung |
| Ausrüstung des Arbeitsplatzes | Vertrauen | Unfallverhütungsvorschriften |
| Nutzen | Informationsfluss | Kontinuität |
| Sicherheit | Kommunikation | Effektivität |
| Sorgfältigkeit | Teamorientiertes Arbeiten | Hygienestand |
| Technische Einrichtung | ||
| Erfahrungen | ||
| Organisierte Abläufe | ||
| Energieverbrauch | ||
| Rohstoffqualität |
Verbesserung der Qualität als KVP
Eine Verbesserung der Qualität in der Küche sollte nicht als ad hoc-Maßnahme, sondern als kontinuierlicher Prozess betrachtet werden. Das folgende Bild zeigt schematisch, auf welche Hauptprozesse sich dieser konzentrieren sollte. Es handelt sich um die Organisation, die Mitarbeiter und die Abläufe in der Küche selbst. Der gesamte Prozess zielt letztlich auf die Erfüllung der Qualitätskriterien ab.
Effektivität und Effizienz, also der Wirtschaftlichkeit
des Arbeitsfriedens, gepaart mit der Erreichung einer hohen Kundenzufriedenheit.
Die Qualitätsentwicklung in der Küche umfasst folgende Schritte: 5 Schritte der Qualitätsentwicklung
| Projektschritt | Beschreibung |
|---|---|
| Problemerfassung und -darstellung | Bewertung des bisher praktizierten Standes und Diskussion des gewünschten Qualitätsanspruchs unter Berücksichtigung der praktischen Gegebenheiten und Möglichkeiten (Soll-Ist-Vergleich) |
| Finden der Lösung und des Weges dahin | den neuen Standard formulieren (Achtung: vor der Einführung des Standards müssen die strukturellen Voraussetzungen dafür geschaffen werden) |
| Qualifizierung der Mitarbeiter | Information, Fortbildung, Mitarbeitergespräche, Mitarbeiter müssen in der Lage sein bzw. dahingehend unterstützt werden, die geforderte Qualität umzusetzen. |
| Standardeinführung und -umsetzung | Die neuen Standards werden für eine bestimmte Zeit erprobt, es erfolgt die Auswertung des Probelaufs, in der strittige Punkte bzw. Schwachstellen nochmals abgeändert oder verbessert werden. Anschließend wird der neue Standard verbindlich eingeführt. Im Vorfeld sind hierzu Richtlinien zu erstellen, die Verbindlichkeiten von Standards zu definieren und auch die Konsequenzen bei Missachtung festzulegen. |
| Qualitätssicherung und ständige Weiterentwicklung (KVP) | Qualitätserhebungen in der Praxis, regelmüßige Auswertung der Erfahrungen (Ist-Soll-Vergleich). Anleitung der Mitarbeiter zur Selbstkontrolle: ggf. Maßnahmen zur Ist-Soll-Anpassung. |
Qualitätsbereiche in der Küche
Unter KVP versteht man Qualitätserhebungen in der Praxis, regelmäßige Auswertungen der Erfahrungen (Ist-Soll-Vergleich) und die Anleitung der Mitarbeiter zur Selbstkontrolle, einschließlich möglicher Maßnahmen zur Ist-Soll-Anpassung. Da sich diese drei Bereiche überschneiden, kann ein einzelner Bereich immer nur so gut sein, wie es die anderen Bereiche zulassen. Die Herstellung der Speisen stellt das eigentliche Produkt dar, deshalb definiert man zuerst die gewünschte Produktqualität. Im nächsten Schritt gewährleistet man die organisatorischen Voraussetzungen und eine gezielte Mitarbeiterqualifikation.
Bei der Bearbeitung solcher Verbesserungsprojekte achtet man auf die erkannten Problemfelder. Es geht nicht immer um hochtechnisierte Prozesse, wie es beispielsweise im technischen Gebäudemanagement der Fall sein kann. Vielmehr geht es oft einfach darum, die Fähigkeiten und Möglichkeiten der beteiligten Personen zu erkennen und zu verbessern. Im Küchenbetrieb steht immer der Mensch an erster Stelle. Oft sind nur mangelnde Kenntnisse, unzureichende Fähigkeiten, Angst vor Vorgesetzten, fehlende Informationen oder Desinteresse die Ursachen für Fehler und Störungen in den Betriebsabläufen. Eng verbunden mit den genannten Problemen sind die kapazitiven Möglichkeiten. Weil diese in modernen Küchen oft nicht ausreichend sind, potenzieren sich die objektiven mit den subjektiven Ursachen. Neben fehlenden Kapazitäten können auch organisatorische Mängel zur schlechten Leistung beitragen. Beispielsweise können Produktionslisten fehlen oder unübersichtlich sein, Datenträger in der Software nicht oder unzureichend vorhanden sein, oder die Arbeitsabläufe (Standards) nicht optimal geplant oder vorgegeben sein. Nach der Analyse dieser Ursachen stellt man fest, in welchen Bereichen sie vermehrt auftreten, um daraus dann die konkreten Projektziele zu formulieren. In einer Großküche betreffen solche Projekte in der Regel.
Die Lebensmittelbeschaffung
Die Speisenportionierung
Der Spülbereich
Der Transport der Speisen
Ernährungsberatung
Kommunikation mit den einzelnen Produktionsbereichen oder im Krankenhaus Defizite bei der Kommunikation mit den einzelnen Stationen
die Gestaltung des Dienstplanes, insbesondere bei fehlender Besetzung.
der Organisation und der Struktur der Küche
ausreichend qualifizierte Mitarbeiter in Verbindung mit guter Personalentwicklung (Fortbildung)
der effizienten Personaleinsatzplanung
und einer guten modernen Küchenausstattung.
Interne und externe Qualitätssicherung im Krankenhaus
| intern | beinhaltet, dass die Mitarbeiter selbst Maßnahmen zur Sicherstellung und Verbesserung der Qualität von Versorgungsabläufen entwickeln. Externe kontrollieren dann, ob mit den angewandten Methoden die gesteckten Ziele erreicht worden sind. Interne Qualitätssicherung ist die ständige Überprüfung der eigenen Leistung, die Suche nach möglichen Schwachstellen und das Bemühen, Erreichtes zu verbessern. Diese Art der Qualitätssicherung ist Aufgabe aller Mitarbeiter und liegt in alleiniger Verantwortung des Unternehmens. |
| extern | bedeutet, dass Qualitätsstandards und Qualitätskriterien von Behörden und ausgewählten Institutionen festgelegt und von außen überprüft werden. Die interne Qualitätssicherung sollte der externen vorgezogen werden. Qualitätssicherungskontrolle von außen führt meist nicht automatisch zu einer Steigerung der Leistung. Interne Qualitätssicherung dagegen zielt auf ein mitarbeiterorientiertes Qualitätsbewusstsein ab und damit auf eine ständige Verbesserung der Qualität. Bei den Mitarbeitern soll ein Qualitätsbewusstsein erzielt werden. Nur der Mitarbeiter selbst ist Experte seiner Arbeit. Interne Qualitätsprojekte arbeiten in den Abteilungen an einer kontinuierlichen Verbesserung der Versorgungsqualität, der Patientenzufriedenheit sowie der teamorientierten, effizienten Organisation von Arbeitsabläufen. |
TQM und Qualitätsleitlinien in der Küche
Total Quality Management (TQM) ist ein Instrument zur Verbesserung der
In Bezug auf die Qualitätsarbeit, insbesondere in Krankenhausküchen, existiert eine Reihe von Vorschriften bzw. Normen. Die gesetzliche Verankerung der Qualitätssicherung im Krankenhaus findet sich in § 137 SGB V. Die DIN EN ISO Norm 9004, Teil 2, dient als Leitfaden für den Dienstleistungsbereich. Diese Normen beschreiben vor allem.
die Einführung eines Qualitätssicherungssystems
deren Umsetzung und Institutionalisierung
bis hin zum Total Quality Management (TQM), sozusagen der höchsten Stufe des Qualitätsmanagements.
geringere Kosten bei gleichzeitig verbesserter Qualität.
Qualitätssicherung ist interdisziplinäre Aufgabe des gesamten Personals
Angelegenheit eines jeden Mitarbeiters der Speisenversorgung
und hauptsächlich die daraus sich ergebenden Vorteile im Wettbewerb.
Die Wettbewerbsvorteile im Krankenhaus ergeben sich vor allem daraus, dass die Patienten bei der Auswahl ihres Krankenhauses immer wählerischer werden. Eine gute Speisenversorgung und Ernährungsberatung spielen dabei eine sehr große Rolle. Gerade Krankenhäuser gehen mehr und mehr zur Zertifizierung ihrer Speisenversorgung über. Wenn ein Unternehmen ein QS-System errichten will, geht es davon aus, dass dieses Projekt etwa drei Jahre dauern wird. Die Zertifizierung wird mehr und mehr bei der Auswahl des Krankenhauses ein Entscheidungskriterium. Zu einem QS-System gehören Qualitätsleitlinien. Deren Überprüfung muss ständig durchgeführt werden, um festzustellen, ob:
die Leitlinien noch aktuell sind
die Wirtschaftlichkeit des Bereiches Catering in Ordnung ist
ob alle Leistungen erbracht werden
oder ob es gar Leistungen gibt, die künftig entfallen können.
Für die Implementierung von TQM sind verschiedene Bedingungen notwendig. Die bestehenden Strukturen und Prozesse, einschließlich dessen, was wir als normalen Betrieb bezeichnen, müssen überprüft werden. Es ist ebenso wichtig zu prüfen, ob eine ausreichende Kundenorientierung vorhanden ist und ob die Arbeitsprozesse sicher sind, oder ob eine Verbesserung durch Standardisierung erforderlich ist. Ein effektives Instrument zur Entwicklung eines TQM und zur Beantwortung der Frage "Wo stehen wir eigentlich?" ist die Anwendung von Benchmarking.
Qualitätsindikatoren und QM-Praxis
Erfolgreiches Leistungs- und Qualitätsmanagement ist grundsätzlich durch den Einsatz von KPI in Verbindung mit SLA (Service Level Agreements) möglich. Das gilt natürlich auch für das Catering. Es ist wichtig, hier zwischen den Begriffen Prozess-, Struktur- und Ergebnisqualität zu differenzieren. Die Tabelle listet die wichtigsten Indikatoren auf, die speziell für die Speisenzubereitung in Krankenhäusern relevant sind.
KPI-Beispiele für das Catering
| Indikator für die Qualität | Erläuterung |
|---|---|
| der Prozesse | - Wartezeit, d. h. Verzugszeit gegenüber dem geplanten Tagesablauf (Personalbindungszeiten), |
| der Struktur | - räumliche und funktionelle Ausstattung der Küche. Fortbildungsmöglichkeiten für Mitarbeiter, |
| der Ergebnisse | Zufriedenheit mit dem Essen- der Patienten |
Im Rahmen der alltäglichen Umsetzung des Qualitätsmanagements sollten einige praktische Erfahrungen einbezogen werden. Veränderungsprojekte, die oft im Rahmen von TQM erforderlich sind, stoßen nicht immer auf die Zustimmung der Beteiligten. Daher ist es wie bei allen Unternehmensprojekten wichtig, die Vorgaben zur Durchführung von Projekten (betriebliches Projektmanagement) korrekt anzuwenden. Es müssen Maßnahmen getroffen werden, um gegenläufige Meinungen, die durch Ängste, Ablehnung, Skepsis usw. die Projektdurchführung behindern könnten, zu berücksichtigen. Ein sehr wichtiger Aspekt dabei ist die rechtzeitige Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung. Leider wird dies in der Praxis oft so lange verzögert, bis die Arbeitnehmervertretung selbst große Zweifel an den Maßnahmen hat und nicht mehr als Multiplikator dient. Der Autor hat in seiner praktischen Arbeit immer wieder die positive Erfahrung gemacht, dass selbstbewusste Arbeitnehmervertretungen, wenn sie offen und ehrlich einbezogen werden, in der Regel eine gute Unterstützung bieten. Das setzt auch voraus, dass die betroffenen Personen neben den begleitenden Informationen auch entsprechende Schulungen erhalten. Dies ist besonders wichtig, da die anschließende Implementierung der Projektergebnisse ohne die Mitarbeiter und ihr neues Wissen nicht funktioniert. Qualitätszirkel sind gut geeignet, um alle Beteiligten intensiv in das Projekt einzubeziehen. Diese Einbindung dient vor allem dazu...
der Findung von zu verbessernden Abläufen bzw. Ausrüstungen
einschließlich der entsprechend zu erarbeitenden Konzepte für die Umsetzung
und der Mitwirkung im Projekt.
Organisation bei Projekten (Biespiel)
Die Zusammensetzung solcher Qualitätszirkel stellt eine besondere Herausforderung dar. Da Projekte oft über Abteilungs- oder Bereichsgrenzen hinweg gehen, müssen Qualitätszirkel interdisziplinär besetzt sein. Um das zu erreichen, müssen zuerst eventuelle Interessenskonflikte gelöst werden. Wenn das nicht gelingt, können aus dieser Quelle ständig Schwierigkeiten entstehen. Eine weitere Voraussetzung ist ein autorisierter Projektleiter, der sowohl persönlich als auch fachlich von allen Beteiligten akzeptiert wird. Wer hier unerfahrene Personen einsetzt, riskiert, dass diese "verbrannt" werden. Qualitätszirkel bestehen aus maximal zehn Teilnehmern. Sie treffen sich regelmäßig (wöchentlich oder zweimal im Monat für eine bis zwei Stunden), um sich außerhalb von laufenden Projekten gegenseitig zu informieren. Die Themen betreffen in der Regel den Arbeitsablauf und die Arbeitsplatzgestaltung sowie die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen der Küche und den anderen betrieblichen Bereichen - in einem Krankenhaus sind das die Stationen. Je nach Bedeutung und Umfang der erkannten Probleme muss ein Lösungsweg vorgeschlagen oder entschieden werden. Hier kann es sein, dass das Zirkelmitglied das Problem in seinem Bereich schnell klären kann, aber es kann auch sein, dass ein Teilprojekt initiiert und bearbeitet werden muss.
Bei der Organisation von Qualitätszirkeln ist es am besten, grundsätzlich von der gleichen Struktur wie in einem Projektteam auszugehen. Das bedeutet, dass die Hierarchie-Strukturen aufgehoben sind. Das Ganze funktioniert nach einer sogenannten Matrix. Es gelten also andere "Vorgesetzten-Verhältnisse". Das kann dazu führen, dass im Qualitätszirkel oder im Projektteam ein Mitarbeiter plötzlich für die spezielle Arbeitsaufgabe zum Chef seines eigenen Vorgesetzten wird. Die Personalentwicklung sollte die Beteiligten bewusst auf solche Matrix-Verhältnisse vorbereiten.
Das folgende Beispiel zeigt eine solche Matrixstruktur in Verbindung mit einer allgemein üblichen Linienstruktur.
Für die Umsetzung eines Qualitätsmanagement-Projektes, wie es oben beschrieben wird, werden im dargestellten Beispiel vier Arbeitskräfte in eine temporäre Projektorganisation berufen. Die Projektleitung wird dem Mitarbeiter MA K 2 aus dem Bereich FM/Küche übertragen. Projektmitarbeiter werden MA 8.1 aus dem Bereich der Fertigung, MA 3.2 aus dem Bereich Einkauf und schließlich der Abteilungsleiter der Abteilung 5.
Gemäß ihrer Fachkompetenz werden den Projektmitarbeitern die festgelegten Arbeitspakete 1-3 zur Bearbeitung zugewiesen. Unter der Führung des Projektleiters bearbeiten sie diese gemäß den betrieblichen Regelungen des Projektmanagements, die in Form eines Projekthandbuches im Unternehmen allgemein gültig sind.
Bis zu diesem Punkt funktioniert der Prozess in vielen Unternehmen sehr gut. Da es jedoch kein Perpetuum Mobile gibt, muss noch festgelegt werden, welches Budget der Projektorganisation zur Verfügung steht.
Um dies zu erreichen, müssen die Aufgaben der einzelnen Projektmitarbeiter und des Projektleiters in ihrer jeweiligen Position innerhalb der Linienorganisation entsprechend dem für die Projektlösung erforderlichen Anteil reduziert werden. Wenn erwartet wird, dass das Projekt auf mysteriöse Weise ohne entsprechende zusätzliche Budgetmaßnahmen erfolgreich sein wird, wird diese Erwartung nur in den seltensten Fällen erfüllt. Solche Fälle treten in der Regel nur dann auf, wenn in der Projektorganisation ausschließlich Enthusiasten arbeiten. Ein solcher Zustand ist natürlich nicht die Regel. Deshalb muss festgelegt werden, wie die fehlende Personal-Kapazität in der Linienorganisation ausgeglichen wird. Hierfür gibt es ganz unterschiedliche Lösungen, wie zum Beispiel, zeitweise...
auf einen gewissen Komfort verzichten
den Servicelevel herabsetzen
Zeitarbeitskräfte oder Praktikanten zusätzlich einstellen
Überstunden
Prämien.
Für einen bestimmten Zeitraum könnte die Personalkapazität einer Projektorganisation bereitgestellt werden. Zusätzlich müssen die Kosten gedeckt werden, die für die materielle Absicherung des Projekts erforderlich sind, wie zum Beispiel:
Undefinierte Organisation
Es wird also klar, dass ein Projekt nur so viele Ressourcen verbrauchen darf, wie es in der Lage ist, zukünftigen Mehrwert plus Amortisation zu schaffen. Dies erfordert eine gründliche Projektvorbereitung, einschließlich einer soliden Wirtschaftlichkeitsberechnung und einem Finanzierungskonzept (Budget). Selbstverständlich sieht das Projektmanagement-Handbuch die entsprechenden Kontrollschritte (Meilensteine) vor.
Aber damit sind die Anforderungen noch nicht vollständig erfüllt, denn das Bild "Organisation bei Projekten" ist grundsätzlich unvollständig, da die Projektorganisation "in der Luft hängt". Sie ist aus der Linienorganisation herausgelöst, fehlt aber noch jeglicher verantwortlichen Leitung. Im gegebenen Beispiel steht die Unternehmensleitung über den am Projekt beteiligten Struktureinheiten.
Temporäre Matrixorganisation
In diesem Fall muss die Unternehmensleitung auch eine leitende Zuständigkeit für die temporäre Projektorganisation haben. Von der Unternehmensleitung wird in diesem Fall noch mehr gefordert: Sie ist der Auftraggeber für die Projektorganisation. Wenn also konsequent nach dieser hier beschriebenen Logik gehandelt wird, sollte es kein Problem sein, die entsprechenden Ressourcen von der Unternehmensleitung bereitzustellen.
Auf diese Weise erhält das Projekt "ganz automatisch" betriebsweite Bedeutung und Akzeptanz. Eine temporäre Matrixorganisation entsteht, die während der Projektdauer die betrieblichen Funktionen sicherstellt.
Wir haben dieses Thema hier etwas detaillierter dargestellt, weil...
es natürlich nicht nur im Bereich Catering Gültigkeit hat, sondern grundsätzlich ist,
normalerweise mehrere Projekte parallel laufen,
und weil immer wieder in der Praxis zu beobachten ist, dass gut gemeinte Projekte des Qualitätsmanagements und anderer wichtiger Themen schließlich im Sande verlaufen.
Man könnte es auch deutlicher formulieren: Wenn die übergeordnete, interdisziplinäre Leitungsebene nicht bereit ist, dem hier beschriebenen Mechanismus zu folgen und ihm gerecht zu werden, sollte das Projekt erst gar nicht gestartet werden. Die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns ist zu hoch, denn Enthusiasmus allein stellt keine solide Planungsbasis dar.
Wenn ein seriöses Projektmanagement-Handbuch existiert und die Projekte entsprechend dem hier dargestellten grundlegenden Beispiel durchgeführt und bearbeitet werden, sollte die Mitarbeitermotivation kein großes Problem darstellen. Natürlich erfordert es eine gewisse Fingerspitzengefühl der jeweiligen Führung und Menschenkenntnis bei der Auswahl der Projektmitarbeiter. Projektmitarbeiter müssen hohe Fachkompetenz und gutes Wissen über die alltäglichen Betriebsabläufe aufweisen. Eine Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung in diesem Zusammenhang ist empfehlenswert. Hier sollten vor allem Themen wie...
Die Dokumentation im QM-System
Ein QM-System beinhaltet auch eine Dokumentation. Hier gilt das Prinzip aller immateriellen Leistungen: Was nicht schriftlich festgelegt wurde, existiert nicht. Speziell für das Catering heißt das, qualitätssichernde Maßnahmen in einer reproduzierbaren Form festzuhalten. Selbstverständlich geschieht dies am sinnvollsten in einem CAFM-System. Diese qualitätssichernden Maßnahmen, wie sie zum Beispiel im vorherigen Abschnitt dargestellt wurden, gelten sowohl für die Leitung der Küche und deren Mitarbeiter, als auch als Information für externe Stellen, wie die Leitung des FM, Versicherer, die Zertifizierung und nicht zuletzt die Kunden. In erster Linie dient diese Information dazu, die Leistungsfähigkeit des Unternehmens - hier im speziellen Fall der Küche - nachzuweisen und darüber zu informieren, dass die Anforderungen der DIN EN ISO 9000 ff erfüllt sind.
Zur QM-Dokumentation gehören in erster Linie
das QM-Handbuch
mit Nachweis der Unternehmensgrundsätze zur Qualität
die Darstellung Qualitätspolitik
sowie Aufbau- und Ablauforganisation der Küche
und auch alle Verfahrens- und Arbeitsanweisungen.
Es lässt sich also allgemein festhalten, dass die Speicherung der qualitätssichernden Maßnahmen das spezifische Know-how eines Unternehmens darstellt.
Die Situation wird meist schwierig und aufwendig, wenn die im QM-System festgelegten Regelungen von der tatsächlichen Praxis überholt sind, also keine Übereinstimmung mehr besteht. Noch komplizierter wird es, wenn diese Abweichungen erst bei einem Audit bemerkt werden. Deshalb ist es wichtig, dass man hierauf schnell und unkompliziert reagieren kann. Es wäre problematisch, wenn die gesamte QM-Dokumentation neu erstellt werden müsste. Dies würde bedeuten, bereits Vorhandenes in Frage zu stellen und gegebenenfalls neu zu erstellen, was die Mitarbeiter bezüglich der Vorschriften und Arbeitsanweisungen verwirren könnte. Daher sind auch folgende Fragen zur Beschaffenheit einer Qualitätsmanagement-Dokumentation von großer Bedeutung:
